Afronding PhD-studie PURGATIO: “De relatie is belangrijker dan het contract”- 2017

Prestatiecontracten zijn niet zaligmakend. De relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is misschien wel belangrijker voor een goed resultaat dan het contract. Dat zegt PhD-student Feng Fang die op het punt staat zijn promotieonderzoek af te ronden.

Fang is als promovendus aan de Tilburg School of Economics & Management bezig met de laatste fase van zijn vierjarig onderzoek naar de meerwaarde van prestatiecontracten voor het onderhoud van afvalwaterzuiveringsinstallaties.

Purgatio
Dit gebeurt in het Purgatio-project, waarin de waterschappen Waterschap Aa en Maas, Waterschap Brabantse Delta, Waterschap De Dommel en Waterschapsbedrijf Limburg en de Tilburg University samenwerken. Meerjarige prestatiecontracten gaan er vaak over miljoeneninvesteringen. Onderzoek waarmee waterschappen de kans op het afsluiten van succesvolle prestatiecontracten vergroten, heeft daarom grote toegevoegde waarde.

Samenspel
De waterschappen leverden vier cases aan die Fang analyseerde vanuit twee verschillende perspectieven: contract en relatie. Het doel van deze analyse was om uit te vinden hoe het samenspel tussen de contractvorm en de relatie eruit ziet. Vervolgens controleerde Fang de prestatie van elk project om te zien of er een verband bestaat tussen beide factoren. De voorlopige conclusies leren dat de invulling van het prestatiecontract en de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer inderdaad gezamenlijk de uitkomst van een project bepalen.

Relatie managen
De cases betreffen renovatieprojecten; sommige met innovatieve technieken en andere niet, licht Fang toe. “En sommige daarvan zijn meer en andere minder succesvol. Waarom is dat? Want het contracttype en het type werkzaamheden zijn in grote lijnen hetzelfde.” De promovendus startte een literatuuronderzoek. “Er zijn twee manieren om de relatie opdrachtgever – opdrachtnemer te managen. De eerste is: focus op het contract. De tweede is met de focus op de relatie.”

Conflictsituaties
Er is bij alle vier de onderzochte cases wel eens een conflictsituatie geweest, zegt Fang. “Dat komt bijvoorbeeld door de inzet van nieuwe technologie, waarvan nog niet precies bekend is hoe het in de praktijk zal uitpakken. Daardoor kan je het niet in detail omschrijven in het contract en dat creëert ruimte voor discussie.” Een contractor ‘tuimelt’ volgens de promovendus in deze valkuil omdat hij de technologische mogelijkheden overschat en/of het eigen kunnen en hierdoor meer aanbiedt dan hij feitelijk kan waarmaken. “Het gebeurt vooral wanneer de eisen in een contract feitelijk te hoog zijn.”

Performance gap
“Ik denk dat de waterschappen er vooral geen rekening mee houden dat innovatieprojecten niet altijd zo succesvol zijn als beoogd.” Fang noemt dat de performance gap; het verschil tussen de doelstelling en het behaalde resultaat. “Hoe complexer het project, hoe groter de performance gap en hoe meer inspanning het kost van beide kanten om het probleem op te lossen.”

Beginselen
Niet goed ingerichte prestatiecontracten motiveren niet. “Het draait dan vooral om het kunnen geven van boetes als iets niet werkt.” Een goed contract begint volgens Fang met het bepalen van de complexiteit van de opdracht. Ook de gewenste bezetting (juiste aantallen mensen met de juiste competenties) is belangrijk en de vaststelling of er een project- of contractmanager nodig is. “Het is ook belangrijk dat iedereen inziet dat een contract niet zaligmakend is, maar een richtsnoer voor een goede samenwerking. Dat de relatie belangrijk is. Hoe je een goede relatie opbouwt? Door open te zijn. Problemen komen meestal van contractorzijde; zij doen het feitelijke werk en zien eventuele problemen ontstaan. Als ze die niet melden bij de opdrachtgever ontstaat er vroeg of laat een vervelende situatie.”

Werken als team
Ook de opdrachtgever heeft een verantwoordelijkheid in de samenwerking. “Niet alles hoeft te gebeuren volgens het contract. Een opdrachtgever kan ook helpen om problemen op te lossen en daarmee de relatie te verbeteren. Asset owners kennen immers hun installatie het beste en hebben daarmee een verantwoordelijkheid om dat te doen. Dat blijkt ook uit de succesvolle cases bij de waterschappen; daar werken ze als één team.” Opvallend is het feit dat afdelingen als operations en maintenance in de praktijk wel met het contract moeten werken, maar dat ze vooraf niet altijd betrokkenzijn bij de totstandkoming ervan. “Soms weten ze zelfs niet eens wat er in staat. Wat dan weer leidt tot miscommunicatie in de praktijk, met risico op extra kosten.”

Geen ruimte
Soms is er geen ‘ruimte’ in een prestatiecontract: het bestaat dan vooral uit deadlines en penalties. “Een contractor zal dan nooit geïnteresseerd zijn om te investeren in innovatie. Beide partijen zullen daarvoor een voordeel moeten ontvangen. Een prestatiecontract is vaak geen model dat motiveert; het gaat dan vooral om het geven van een boete als iets niet werkt zoals afgesproken.” Een andere constatering van Fang is dat aanbestedingen wel een ondergrens stellen ten aanzien van de te leveren prestaties, maar geen bovengrens. “Misschien is dat wel een manier om onrealistische aanbiedingen te voorkomen.”

Haalbarheid onderzoeken
Een contract is een juridisch document en dan heb je ook nog de aanbestedingsregels waarmee de waterschappen te maken hebben. Een contract ‘onderweg’ aanpassen, kan niet zomaar. “Dat klopt”, zegt Fang. “Je hebt ook nog te maken met de andere aanbieders. Dus de enige manier is om conflictsituaties te voorkomen. Een opdrachtgever heeft dus de plicht om uit te zoeken wat de haalbaarheid is van een aanbieding.”

Meer tijd nemen
Kan je vroegtijdig aan een goede relatie bouwen? “In de meeste gevallen is er niet veel tijd en ruimte voor overleg of informatie-uitwisseling. Vaak gaat het om twee ronden in een maand of drie. Als je daar meer tijd voor uittrekt, is er vanzelf meer tijd voor vragen, voor interactie en bouw je al aan de relatie. Vooral in een designfase van een nieuwe installatie is dat belangrijk. Het helpt beide partijen om het contract beter te begrijpen waardoor discussie in een later stadium kan worden vermeden. Anders kan de situatie ontstaan dat het design aangepast moet worden, terwijl er al een contract is afgesloten en dat het waterschap vindt dat aanpassen niet kan.”

“Het heersende idee is dat prestatiecontracten óf de beste ‘oplossing’ zijn, óf – in het andere geval – dat ze helemaal niet werken. Maar het contract zelf is niet goed of slecht; het is een manier om business te doen. Het hangt van de situatie af en hoe je het inzet. Voor een eenvoudig project is de relatie minder belangrijk. Wordt het ingewikkeld dan is relatiemanagement een vereiste. En als er problemen ontstaan, dan moet je die samen oplossen. En dan het liefst op tijd, als het probleem nog beheersbaar is. Anders wordt het te groot en eindig je bij de rechter.”