Rondetafel 1 2017: Cultuur- en gedragsverandering, what’s in it for me?

De onderhoudssector ziet cultuur- en gedragsverandering als een belangrijke voorwaarde voor maintenance innovatie. Dat bleek uit de Delphi-studie van WCM ‘Smart Moves for Smart Maintenance’ die in 2016 met behulp van 50 maintenance-experts uitgevoerd is. Het onderwerp werd op twee na het meest genoemd. “Dat zagen we niet aankomen”, zegt WCM-directeur Henk Akkermans tijdens een expert-rondetafelsessie medio februari.

De Delphi-studie ‘Smart Moves for Smart Maintenance’ heeft belangrijke inzichten opgeleverd. Het doel van de 10 geplande expert-rondetafelsessies over de top 10 prioriteiten in maintenance innovatie is om de onderwerpen verder uit te diepen. Een kleine groep van experts op een bepaald gebied gaat tijdens een rondetafelsessie in gesprek met elkaar over wat de resultaten nu precies betekenen, gezamenlijk te inventariseren wat er in Nederland plaatsvindt op het gebied en wat er nog zou moeten gebeuren.

Een eerste rondetafelbijeenkomst met experts op het gebied van cultuur- en gedragsverandering vond plaats in het Project Office van Fieldlab Campione op de Tilburg University. Naast Akkermans zitten aan tafel: Dr. Jop Groeneweg, Senior Onderzoeker TNO en universitair docent Cognitieve Psychologie in Leiden, Hans Minnaard, Principal Consultant bij Stork, Erik Daalder Business Development Manager & Trainer bij STC, Tom Lenaerts, Delivery Manager bij PDM en Robert Jan de Boer, Professor of Aviation Engineering van de Hogeschool van Amsterdam.

Cultural change is een voorwaarde

Cultuur- en gedragsverandering is een onderwerp dat alle onderwerpen die met smart maintenance te maken hebben, raakt. Of het nu gaat om big data, performance based contracts, mobile solutions of één van de andere onderwerpen uit de Delphi-studie. Akkermans: “Cultural change is een voorwaardevoor succesvol condition-based maintenance.

Natuurlijke weerstand

Akkermans leest uit de studie voor wat er gebeurt als er geen verandering plaatsvindt. “Er ontstaat geen nieuwe manier van werken, mensen blijven in hun job vastzitten, kortetermijndenken prevaleert, je krijgt wat je altijd kreeg en er is het risico van suboptimale performance.” Hij noemt mogelijke redenen voor het niet slagen van verandering: conservatisme, de focus op de eigen taak, de natuurlijke weerstand tegen verandering en werkdruk. Robert Jan de Boer voegt daar aan toe: “Het management weet vaak niet waar het naar toe wil, laat staan dat ze weten hoe.”

Innoveren om te bezuinigen

De experts aan tafel noemen meer redenen die verandering in de weg staan. Zo zien medewerkers innovatie vaak als een manier om te kunnen bezuinigen. En technici zijn vaak traditioneel ingesteld, waardoor managers denken dat zij niet met een nieuwe technologie kunnen omgaan. Het invoeren van nieuwe technologie vraagt ook om andere competenties. Managers onderkennen dat niet, en als ze dat al doen, maken ze geen budget vrij voor trainingen. En dan is er nog de generatiekloof: oude versus jonge techneuten en oude techniek versus moderne.

Bahama’s

Groeneweg stelt dat de medewerkers vaak niets van de voordelen van het invoeren van nieuwe technologie merken. “De winst die het oplevert gaat toch naar de Bahama’s.” Volgens De Boer speelt ook angst een rol, omdat nieuwe technologie vaak betekent dat een organisatie met minder mensen toe kan. ‘What’s in it for me?’. Minnaard zegt dat organisaties dát aspect beter inzichtelijk moeten maken voor de medewerker. Tom Lenaerts onderschrijft dat en ziet daarnaast dat bedrijven ook niet altijd helder communiceren. “Ze benoemen het niet als een functie verandert, of vervalt. Ook moet de hoogste baas erachter staan.”

Geen visie

Minnaard vindt dat er vaak een gebrek aan visie is. Daalder heeft het idee dat asset owners het niet weten en daarom liever uitbesteden aan een dienstverlener. Urgentie van het onderwerp speelt ook een rol, zegt Akkermans. Hij onderscheidt drie vormen. Het is net niet urgent genoeg, maar gaandeweg gaat het steeds slechter. Of er is geen tijd om te verbeteren, omdat het zo druk is. Een vicieuze cirkel dus. Of er is een gebrek aan situational awareness, omdat het probleem zich afspeelt in de periferie van het bedrijf of installatie.

Verbeterde interfaces

Akkermans legt de vraag op tafel wat er wel gebeurt op het gebied van cultuur- en gedragsverandering in relatie tot nieuwe technologie. Groeneweg: “De user interfaces zijn aanzienlijk verbeterd met eye tracking, stressmeters et cetera.” Minnaard: “En grote ondernemingen hebben allemaal hun eigen team dat zich bezighoudt met Industrie 4.0. Er is dus wel awareness in de markt.”

Vertrouwen op data

Het voorspellen van het faalgedrag van een machine gaat steeds beter zegt Minnaard. De vraag is of mensen durven te vertrouwen op de voorspellingen. Hij noemt het voorbeeld van een stop, normaliter het moment om een component te vervangen. “De afweging is dat als je niet vervangt het onderdeel mee moet tot de volgende stop, bijvoorbeeld over drie jaar. Vervangen lijkt goed, ook al blijkt uit de data dat het nog niet hoeft. Als je niet vervangt en er gebeurt iets, dan is het immers jouw schuld. Je moet duidelijk maken: what’s in it for me?”

Eigenaarschap

Lenaerts: “Innoveren gebeurt vaak op een eiland, maar je moet de hele organisatie vanaf het begin meenemen en ambassadeurs creëren.” Groeneweg: “Bovenaan moet staan: voor welk probleem is dit de oplossing? Als je dat scherp hebt, krijg je mensen mee. Niet met meer winstgevendheid.” Lenaerts: “Hoe vertaal je het hogere doel naar de medewerker en zijn eigenaarschap? Daarin moet je de optimale balans zoeken.” Groeneweg: “Eigenaarschap is een sterkere driver
dan winst.”

Onder de radar

De deelnemers concluderen dat ‘experimenteren onder de radar’ een goed idee zou zijn. Zonder financiële component en focussen op de stress die de medewerker ervaart. Groeneweg. “Zo kun je via welzijn een aantal innovatieve technieken invoeren. Je moet sensoren niet verkopen als slimmer, maar als beter voor de medewerkers.” Minnaard vraagt of het mogelijk is om de stress te meten van een monteur die een storing moet oplossen. Groeneweg: “Ja, dat kan prima en is helemaal niet zo duur meer.”

Menselijke maat

Daalder: “Je moet mensen leren accepteren samen te werken met nieuwe technologie.” Groeneweg: “Dat is psychologisch heel complex. Veel techniek is tegenwoordig een black box. Bovendien vinden we het erger als een systeem een fout maakt, dan wanneer een mens een fout maakt. Je moet in de samenwerking et de techniek ook de menselijke maat niet vergeten. En we moeten accepteren dat we daarover moeten nadenken.”

Dopamine

Daalder: “Een organisatie beloont een monteur die een storing oplost. Niet degene die de storing voorkomt. Dat moet je anders doen.” Akkermans ziet dat als een maatschappelijk probleem dat ook in andere sectoren speelt. “Het is eervoller om te blussen dan om een brand te voorkomen.” Het heeft allemaal te maken met de dopaminehuishouding in ons brein zegt Groeneweg. “Zo werkt ons brein en daar moet je rekening me houden. Je moet goed gedrag onmiddellijk benoemen. Dat kan, maar organisaties zitten zo niet in elkaar.” Daalder: “Ligt daar niet een taak voor dit platform?”

This is what good looks like

Groeneweg haalt een voorbeeld aan uit zijn dagelijks werk aan de universiteit. Hij laat studenten aan de hand van best practices zien wat hij van ze verlangt. This is what good looks like, noemt hij dat. “De resultaten gingen vervolgens flink omhoog. Als wij dat kunnen tonen aan bedrijven en een organisatie vinden die ermee aan de slag wil…”

Vervolg

De bedoeling van expert-rondetafelsessies is niet persé om projecten te destilleren uit de onderwerpen. Deze groep echter besluit om op termijn opnieuw bij elkaar te komen. Cultuur- en gedragsverandering blijkt te belangrijk om er niet over door te praten.