Rondetafel 7 2018: Systeemdenkers nodig voor Asset Portfolio Management

‘We zijn still confused, maar on a higher level’, verzucht Henk Akkermans halverwege de rondetafelbijeenkomst over Asset Portfolio Management. Een breed gedragen definitie is er eigenlijk niet van het onderwerp. ‘Een allesomvattend overzicht van de huidige en toekomstige kosten en opbrengsten van alle technische assets in een organisatie’ is de omschrijving die WCM hanteert als uitgangspunt van het gesprek begin maart.

Aanleiding voor het gesprek is de Delphi-studie Smart moves for smart maintenance die WCM eerder uitvoerde naar de belangrijkste onderwerpen voor maintenance-innovatie. Asset Portfolio Management komt in het onderzoek naar voren als een van de veertien belangrijkste en het doel van de rondetafelbijeenkomst is om het onderwerp verder uit te diepen: wat is het eigenlijk en waarom is het zo lastig om het goed toe te passen?

Deelnemers aan het gesprek zijn: Gerard Blom (Bicore Services), Erik Bijlsma (gemeente Amsterdam), Jan Stoker (Hogeschool Utrecht), Richard Ruitenburg (NS), Arno Buskermolen (PPG), Joris Grimbergen (Stork), Ivor Nadort (Tata Steel), Jan Braaksma (Universiteit Twente), Willem Lansbergen (VolkerRail), Perry van der Meijden (Engie) en Willem Haanstra (promovendus Universiteit Twente). Dagvoorzitter is WCM-directeur Henk Akkermans.

Niet van de grond

Uit het Delphi-onderzoek komt naar voren dat het toepassen van asset portfolio management in de praktijk niet van de grond komt door zaken als: onduidelijk economisch eigenaarschap, complexiteit van de businessmodellen en een te beperkt inzicht in het functioneren van de assets. Daardoor ontbreekt het vaak aan een goede basis voor lange termijn besluitvorming over hoe assets in de bedrijfsstrategie passen.

Gemiste kansen

De gevolgen van een slecht of afwezig asset portfolio management zijn bijvoorbeeld: te late investeringen, ad-hoc beslissingen die leiden tot suboptimalisatie en dito prestatie en gemiste kansen. “Dit is wat uit het rapport naar voren komt en hier begint de discussie vandaag”, zegt Akkermans.

IT-infrastructuur

Erik Bijlsma beschouwt het onderwerp vanuit zijn werk voor de Noord/Zuidlijn in Amsterdam: “De input van de leverancier is schamel. Hij is niet in staat om een onderhoudsvisie te geven. En over de integraliteit van de verschillende subsystemen is helemaal geen informatie. In de snelheid van de technologische ontwikkelingen kunnen we dat niet bijhouden.” Integratie van de technische systemen lukt wel, maar het aansturen op afdelingsniveau niet en dat komt omdat de IT-infrastructuur daarvoor niet toereikend is, zegt Bijlsma. Dat ligt deels aan de eigenaar van de assets, maar ook aan de leverancier, vindt hij. “De Noord/Zuidlijn is een infraproject, maar het gaat vooral over IT.”

Allerlei facetten

Er ontspint zich een geanimeerd gesprek dat allerlei facetten van de bedrijfsvoering raakt. Het gaat – behalve over IT – onder meer over de afspraken en het samenwerken met toeleveranciers en service providers, wat er toe leidt dat Perry Van der Meijden (service provider) het beeld nuanceert. “Wij krijgen een opdracht en proberen die zo maximaal mogelijk uit te voeren.” Design for maintenance komt voorbij, en Willem Lansbergen noemt de verschillende voorspellingshorizonnen waarmee de diverse partijen te maken hebben. “Die verschillende voorspellingshorizonnen, dat geeft onduidelijkheid”, zegt hij.

Andere zaken die over tafel komen, zijn onder meer inkopers die geen rekening houden met wat er gebeurt en nodig is tijdens de levensduur, de druk van de maandelijkse kpi’s op een organisatie en tegengestelde belangen tussen afdelingen. Ook het feit dat een asset verschillende contractors kan hebben voor het onderhoud, helpt niet, is de conclusie. Big data en de nieuwe informatie die dat oplevert, is ook een factor in het geheel.

Andere invloeden

Joris Grimbergen zegt dat asset portfolio management niet iets is dat je maar eenmalig doet, maar continu. Hij vindt bovendien dat er daarbij niet alleen naar geld moet worden gekeken, maar ook naar andere invloeden, bijvoorbeeld milieu-impact. “Wat vraagt dat ten aanzien van de keuzes? Welk project ga ik doen, of zet ik door? Of komen er nieuwe bij? Je kijkt telkens met voortschrijdend inzicht.”

Kortetermijnrisico’s

Akkermans vraagt vervolgens aan Buskermolen hoe het er in de petrochemie aan toe gaat. Buskermolen: “De discussie is wel heel herkenbaar, maar bij ons gaat het heel anders.” Door de aard van het bedrijf ligt de focus meer op de korte termijn, legt hij uit. Asset portfolio management is daardoor geen gespreksonderwerp. “Maar ik heb gemerkt dat als je het uitdrukt in kortetermijnrisico’s, dat je dan wel wat voor elkaar kunt krijgen. Hiervoor heb je wel de juiste informatie uit je systemen nodig.”

Geen bal

Ivor Nadort: “Ik herken de discussie. Bij nieuwbouwprojecten denken wij vanaf de start samen met de leverancier na over de onderhoudsconcepten. Het resultaat verschilt per project, maar het maakt uiteindelijk geen bal uit. Als je na drie jaar naar je asset kijkt, dan is de lange termijn buiten beeld geraakt. Dat komt omdat de focus op de korte termijn zo dominant is. Het is een cultuur van brandjes blussen en maandelijkse kpi’s.” Buskermolen: “Dat geldt ook voor ons.”

Organisatiestructuur

Richard Ruiterburg signaleert dat veel asset managers uit de techniek zijn doorgegroeid. “Het zijn oplossers en daardoor krijg je die brandblusmentaliteit. Door de vragen die ze krijgen en door hun achtergrond. Doe eens anders en leg je benen op tafel. Het blijkt bovendien heel moeilijk om asset portfolio management te doen met één persoon, want die heeft te veel dagelijkse druk. Bij de NS is er een knip gelegd tussen de asset user rol en de asset manager.” Bijlsma: “Dus we moeten de conventionele organisatiestructuur loslaten?” Ruiterburg: “Misschien wel.”

Welk niveau

Lansbergen vraagt op welk niveau in de organisatie de besluitvorming plaatsvindt op het gebied van asset portfolio management. Volgens Grimbergen ligt die rol bij de grote bedrijven hoog in de organisatie. “Het gaat om een grote assetwaarde en zeer grote bedragen en het wordt weggehouden uit het tactische/operationele niveau. Wat niet wil zeggen dat het ook de beste situatie is.” Gerard Blom: “De complexiteit van asset portfolio management zegt dat je ook de organisatie ervoor moet aanpassen. De meest succesvolle organisaties die ik ken, doen dat ook, tot op het niveau van projectleider.”

Systeemarchitect

Bijlsma: “Wat mij ieder jaar weer opvalt bij de pitches voor de maintenance manager van het jaar is dat het technisch inhoudelijk altijd hele mooie pitches zijn. Maar wij zoeken een systeemarchitect. Die gelaagdheid van management naar operatie, die tussenlaag moet eruit. Die systeemarchitect hoeft geen techneut te zijn, maar wel iemand met kennis en kunde.”

Gestructureerd faciliteren

Na een korte break geeft Akkermans iedere deelnemer nog een keer het woord ‘om een statement te maken of een vraag te stellen’. “We zijn still confused, maar wel op een higher level. Wat valt er op en wat moet er gebeuren?” Willem Haanstra: “Je moet bij asset portfolio management niet alleen naar de kosten kijken, maar ook de toegevoegde waarde meenemen, bijvoorbeeld milieu, of de functionaliteit in het publieke domein. Dus de toegevoegde waarde van een asset als geheel.” Braaksma: “Als je een goed asset portfolio management wilt, dan moet je dat gestructureerd faciliteren. Met een facilitator die overzicht heeft, meestal een techneut, maar die moet ook de economische en commerciële kant betrekken en muurtjes afbreken. Mensen op gezette tijden bij elkaar brengen. Veel moeilijker is het eigenlijk niet.”

Denkmodel

Lansbergen: “Van vandaag neem ik mee dat asset portfolio management veel breder is dan asset management.” Hij constateert een behoefte aan een ‘praatplaat’ waarin dat soort zaken inzichtelijk worden. “Wat gaat er in asset portfolio management en wat komt eruit? En welke knoppen heb je om aan te draaien? We hebben nu geen denkmodel om hier een goed gesprek over te hebben.”

Bewustwording

Bijlsma komt terug op de systeemdenkers die het hele veld overzien en snappen wat er nodig is om tot een goed systeem te komen. “Facilitair maar ook inhoudelijk. Bewustwording is de eerste stap die we moeten doen om het ketenbreed weg te zetten. Een bruggenbouwer met inhoudelijke kennis.” Grimbergen: “Waarde is niet alleen euro’s, maar veel meer. Je moet benoemen om welke waarde het zou kunnen gaan. Het tweede is de plek van asset portfolio management in de het proces; je moet helder zijn in je boodschap. Wat is je visie? Daarna komt de concrete invulling. En beschouw het niet alleen op capex. Het gaat om veel meer; ook het organisatorische en het managen van het hele gebeuren.”

Helderheid

Van der Meijden is heel stellig: “Het zal nooit wat worden. Als ik kijk naar de rol van asset manager: die is volgens mij niet rijp. En als die al onvoldoende volwassen is, wat moet je dan met asset portfolio management? Het is eigenlijk ook een rol voor een finance manager. De sense of urgency is er niet. Ja, men herkent de problemen bij een ander, maar ‘dat is bij ons niet het geval’ en gaat vervolgens verder met de waan van de dag. Om dat te doorbreken is een model nodig, welke waarde je kunt creëren. Dat zorgt voor helderheid, voor de kort en lange termijn.”

Voertaal en definities

Jan Stolker zegt dat het ook om voertaal en definities gaat. “Er bestaat al veel, maar je kunt je niet echt uitdrukken zonder referentiekader. Het model dat Willem voorstelt kan helpen en kan voortborduren op ISO:55000.” Hij noemt de ISO-norm een generiek framework. “Het duwt je in een denktrant. De kleur en geur hangt af van je bedrijf.” Tata Steel heeft een company asset management framework voor operationeel en tactisch niveau, zegt Nadort. “Misschien is dat handig bij het ontwikkelen van een model voor asset portfolio management.”

Risico’s en scenario’s

Ruitenburg: “Je kunt het asset portfolio management noemen, of systeemsturing, bij de NS zijn we ermee bezig. Alle deelsystemen zijn geoptimaliseerd dus dan moet je wel naar het hele systeem kijken. Ook naar delen die buiten je verantwoordelijkheid vallen. Buskermolen: “We praten over asset portfolio management, maar zo te horen is er nog nergens een effectief systeem. Een model moet dynamisch zijn. Er zijn constant invloeden die zorgen dat je het systeem moet aanpassen.
Risico’s en scenario’s zijn goede punten om het onderwerp voor het voetlicht te brengen. Wat gebeurt er als we niets doen? Dat is vaak een goede vraag. Dan krijg je een voet tussen de deur om door te praten.”

Akkermans sluit af: “Duidelijk is dat dit een terrein is waarop nog veel te doen valt. Ik nodig iedereen uit om nog eens verder te praten over dat model of een referentiekader.”