Rondetafel 3 2017: prestatiecontracten, logisch in theorie, lastig in praktijk

Performance Based Contracting wordt door de onderhoudssector gezien als een belangrijke maintenance innovatie tot 2020. Dat bleek uit het onderzoek Smart Moves for Smart Maintenance, in april van dit jaar gepresenteerd. Het onderwerp stond op nummer 11.

In de periode 2017-2018 organiseert WCM rondetafelbijeenkomsten met experts uit diverse bedrijfstakken en kennisinstellingen rond elk van de 14 belangrijkste innovatieprioriteiten uit het onderzoek. Op 8 mei stond het onderwerp performance based contracting op het programma. Aan tafel:

• Marcel de Vreede, maintenance manager Shell Moerdijk
• Willem van Oppen, Provoque Consulting
• Stefan van der Linden, coördinator inkoop Waterschapsbedrijf Limburg
• Finn Wynstra, professor of purchasing and supply management Erasmus Universiteit
• Wendy van der Valk, Assistant Professor en Academic Director Master Supply Chain Management Tilburg University
• Remy Sewlal, development engineer IHC Merwede
• Maries van Aert, consultancy manager Stork Asset Management Consultancy
• Adrie Koster, procurement manager maintenance ProRail
• Louise Nobel, manager procurement Tata Steel IJmuiden
• Vincent Denneman, Sourcing and Contract Life Cycle Manager Tata Steel
• Carla Andela, r&d engineer NLR
• Henk Akkermans, directeur WCM en professor supply chain management Tilburg University

Doel

Doel van alle rondetafels uit de serie is om de materie beter te begrijpen, gezamenlijk te inventariseren wat er momenteel al gebeurt op dit gebied, en wat dus te weinig, om te concluderen waar we meer aan zouden moeten doen.

Over prestatiecontracten

Als asset owners het onderhoud van hun assets uitbesteden aan contractors, is het meest toegepaste aannemer-businessmodel eigenlijk altijd gebaseerd op het maximaliseren van declarabele uren. In een performance-based contract wordt deze doelstelling volledig op zijn kop gezet. Betaling is niet gebaseerd op het aantal uren (op input), maar juist op de prestatie van de asset (op de output). Koster schetst de voordelen van dit type contracten: “Bij Prorail zitten we in een transitie naar prestatiecontracten. Ongeveer 60% van onze contracten gaan nu op die manier. Dit zorgt voor kostenbesparing en ook voor prestatieverbetering.”

Inkoopvisie

De huidige procedures worden voornamelijk gedomineerd door een ‘inkoopvisie’. En hier neigt een voorkeur voor heldere en veilige kostenbesparingen tegenover de meer complexe en wellicht ongrijpbare manier van samenwerken in een prestatiecontract. Van Oppen: “Het inkoopproces is vaak nog veel te belangrijk. En daar wordt voornamelijk op kosten gekeken, niet op kwaliteit of efficiëntie.” Koster: “Wij zijn al jaar of 8 bezig met prestatiecontacten bij Prorail. Eerst was het echt een procurementshow. Nu worden deze contracten gezamenlijk opgesteld. Mensen die werken in procurement zijn ook andere typen mensen. Je moet die twee  samenvoegen, procurement en maintenance. Dat is belangrijk om dit type contracten succesvol te maken.”

Gevolgen

Akkermans: “Cultuurverandering is heel belangrijk: technische mensen zouden meer economisch moeten gaan denken en economen meer technisch. Dat is ook voor dit soort contracten van belang. Als je aan condition-based maintenance wilt gaan doen, er geld mee wilt verdienen, moet je ook aan prestatiecontracten denken.” Hij vervolgt: “De gevolgen van het niet inzetten van prestatiecontracten: je haalt niet alles uit je serviceprovider, er is dan vaak wederzijds wantrouwen en discussies over wat de prestatie inhoudt.”

Groeien

In 2012 heeft de voorloper van WCM, het Dutch Institute World Class Maintenance, een publicatie over het onderwerp performance based logistics uitgebracht, onder andere in samenwerking met het NLR. Andela: “Dat ging over hoe een organisatie naar dat soort contracten toegroeit, welke consequenties dit type contracten met zich meebrengen.” Het blijkt dan ook al snel in het gesprek een niet altijd makkelijk groeiproces. Van Aert: “Ook binnen een grote servicepartij als Stork is dit een omvangrijk proces. We proberen er samen met onze klanten naartoe te groeien.” Terwijl Koster aangeeft dat dit proces ook kan als het in één keer wordt ingevoerd: “Wij werken juist niet met een groeimodel. We gaan van oud naar nieuw contract, in één keer. Er zit niets tussen. En dat werkt best goed bij ons. Service krijgt daarmee natuurlijk in één keer meer risico.”

Flexibiliteit

Het blijkt dat servicepartijen niet altijd de vrijheid krijgen om hun onderhoud efficiënter uit te voeren. En die vrijheid is juist essentieel om een prestatiecontract te  laten slagen. Van Aert legt uit: “Je moet flexibiliteit hebben als serviceprovider. Niet alles dichtgetimmerd. En dat is vaak lastig.” Van der Valk vult aan: “Er zitten vaak ook beschermingsmechanismen in een contract. Welke ruimte is er dan nog, ook juridisch, om aanpassingen te kunnen doen?” Nobel: “Als TataSteel zijnde, een groot bedrijf, kunnen wij wel meer vrijheden toelaten. Maar van de andere kant,veel dingen kunnen ook gewoon niet.” Oppen: “Vaak moet je ook Europees aanbesteden, waardoor bepaalde vrijheden geen kans van slagen hebben. Voordat je een contract sluit, moet je al een open relatie hebben.”

Cultuur

Een open relatie is belangrijk, en dat hangt nauw samen met de bereidheid van mensen, de interne bedrijfscultuur. De Vreede: “Mensen moeten het snappen, op meerdere niveaus. Ik moet toch de asset draaiende houden, elke dag. Je moet dit een keer doorbreken. De uitdaging is om de kosten terug te verdienen, en dat aan de mensen duidelijk te maken.”

Transparantie

Van Oppen: “Waar ik mee worstel is; hoe transparant is de prestatie eigenlijk? Hoe creëer je hier een open sfeer over?” Akkermans: “prestatiecontracten vergen een bijzondere vorm van een alliantie. Twee succesfactoren die ik zie: 1. Was het vanaf het begin al een goed idee? 2. En wat gebeurt er gaandeweg in het proces?”

Gezamenlijk doel

De belangrijkste voorwaarde voor het aangaan van prestatiecontracten met contractors dient zich aan door Van Oppen: “Het lukt alleen als je een gemeenschappelijk doel hebt. Neem bijvoorbeeld de samenwerking tussen Eneco en de NS, dat werkt perfect omdat ze beide weten  waartoe ze op aarde zijn. Ze streven beiden een duurzame wereld na. Ook geeft De Vreede aan dat zij ervaring hebben met het belang van een gezamenlijk doel: “Er is een grote explosie geweest bij onze Shell-plant in Moerdijk. We hebben toen gekeken naar hoe we nu moesten samenwerken om een bepaalde openingsdatum te behalen. We hadden dus een duidelijk gezamenlijk doel. Samen willen verbeteren. De dynamiek die daarbij komt kijken was geweldig.” Denneman vult nog aan: “Een hele fabriek opbouwen. Er zijn altijd discussies, maar uiteindelijk bereik je wel je doel. Een gezamenlijk doel.”

Samenwerking

Een gezamenlijk doel in een open, transparante relatie tussen asset owner en serviceleverancier, dat zijn de ingrediënten van een succesvol prestatiecontract. Maar geeft Van der Valk vult aan: “De tijdsfactor kan heel remmend zijn. Je hebt historie nodig in een relatie.” De samenwerkingsconstructies moeten van langetermijn zijn. Van Oppen geeft daarbij aan dat dit niet altijd goed blijft gaan: “72% van joint ventures zijn na 7 jaar dood. Dat is een fact of life helaas.” Andela: “Tijdens de eerste periode kan het makkelijk lijken, maar juist later in het proces wordt het vaak moeilijk. Je moet daar dus goed afspraken over maken.” Nobel: ‘Wat maakt dan
dat je er als partners rijp voor bent? Het standaard excuus is namelijk: we zijn er niet aan toe.” Wynstra: “Dat verschilt per partij, en per afdeling” Koster: “Je moet minimaal op plantniveau zitten, als je op een prestatiecontract wilt uitkomen. Je moet verstand hebben van je plant, van je installatie.”

Privaat-publiek

Van der Linden: “Wij zijn als publieke partij (Waterschapsbedrijf Limburg) naar mijn idee vaak veel beperkter in onze vrijheden. Daar hebben we als het om prestatiecontracten gaat, veel last van.” Koster: “Wat aandacht vraagt is een groeimodel naar de interne cultuur bij ons. En dat gaat in het bedrijfsleven wel iets sneller dan bij publieke organisaties schat ik in.”

Onderhoud als dienst

Sewlal: “Waarom zou IHC klanten niet kunnen garanderen dat ze bijvoorbeeld 300.000 kuub per jaar kunnen vervoeren. Wij leveren dan geen product, maar een dienst. En regelen dan alles. Maar niet alle klanten zijn daaraan toe.” Van Oppen: “Het is hartstikke actueel om een dienst te verzorgen en je klant geheel te ontzien.” Akkermans: “Het blijkt heel moeilijk om prestatiecontracten van de grond te krijgen. En als het dan lukt, is het moeilijk om gaande te houden. Ik zie twee manieren, de eerste manier is in projectvorm, met een grote onderliggende driver, bijvoorbeeld een fabriek die stil ligt en zo snel mogelijk weer op gang moet komen. De tweede manier is je business model omvormen naar het verkopen van een dienst in plaats van een product.”

Data

Sewlal: “We lopen tegen de uitdaging aan dat we meer data nodig hebben dan dat we kunnen verkrijgen. Hoeveel draaiuren hebben we bijvoorbeeld gemaakt? Dat moeten we wel weten. Van de andere kant, we moeten niet afwachten tot een klant erom vraagt. Als je de vraag krijgt, ben je al te laat. Akkermans: “Je kunt pas prestatiecontracten invoeren als je performance data hebt. Maar heb je die data beschikbaar?” Koster: “Wij hebben vaste maandbedragen en een prestatieafspraak. Hoe je dat organiseert, is jouw aanpak als onderhoudsaannemer. Onze aannemers moesten er wel even aan wennen, maar ze zijn nu massaal aan het inzetten op big data. Er ligt oud materiaal aan rails. Maar ze hebben daar voor een appel en een ei sensoren op geschroefd. Ze zijn nu op eigen kosten data aan het verzamelen om minder onderhoud en minder storingen te hebben. Het werkt als een tierelier. Het brengt hen winst of verlies maar dat is hun eigen keuze.” Van der Valk: “Is de data dan van jullie?” Koster: “Dat is nog wel een spanningsveld.”

Prestatie bepalen

Sewlal: “De core van een vrachtschip is de pomp. Maar de pompas wanneer mag die nou stuk gaan? De ene zegt nooit. Maar dat kan niet. Is het dan na 10.000 draaiuren, na 5 jaar, na 3 klussen? Niemand heeft een antwoord. Wij willen weten wat een acceptabele levensduur is. Stel dat het 5 jaar is, dan gaan we daar naartoe engineeren, daar kan de OEM’er aan kan werken.” Akkermans: “Dat is dus lastig te bepalen. De OEM’ers zitten altijd aan de veilige kant.” Nobel: “En hoe zit het met de waardeberekening? We willen betalen voor de waarde van de dienst, niet voor de dienst zelf. Maar hoe bepaal je dat?” Wynstra: “Je zou vanuit target costing kunnen rekenen. Ook kun je het vanuit de total cost of ownership bekijken.”

Pay for use?

Wynstra besluit het gesprek met een laatste punt van aandacht: “Bedrijven staan vaak niet lang stil bij de vraag: moeten of kunnen we als bedrijf eigenlijk wel aan de gang met prestatiecontracten? Je ziet vaak dat het trial-en-error-proces is. Je moet heel goed kijken naar meetbaarheid en voorspelbaarheid. Ook moet je de keuze maken: ga je inzetten op pay-for-use? Of op pay-for-availablitity? Dat kan heel anders uitpakken.

Vervolg

Het onderwerp performance based contracting blijkt vele gezichten te hebben en een grote impact binnen organisaties. De deelnemers besluiten met elkaar verder te praten en dan een aantal praktische cases te bespreken om de succesfactoren van een dergelijk proces te kunnen identificeren.

Expert-rondetafelsessies

Op 5 september, 21 september, 2 november en 23 november staan andere onderwerpen centraal: degradation models, condition- & risk-based maintenance, asset portfolio management en smart sensoring.