Rondetafel 4 2017: life cycle denken komt vòòr life cycle costing

Medio mei vond de vierde WCM-rondetafelbijeenkomst plaats naar aanleiding van de Delphi-studie Smart moves for smart maintenance. Thema van de bijeenkomst: waarom wordt life cycle costing (LCC) weinig toegepast? Het maken van de rekensommetjes, is in ieder geval niet het probleem, zo bleek uit het gesprek. De context, tegengestelde belangen, de angst voor onzekerheden en een gebrek aan een integrale aanpak, zijn dat wel.

Tien maintenance-experts met een verschillende achtergrond plus WCM-directeur Henk Akkermans nemen het onderwerp onder de loep. De tien deskundigen zijn:

Nico van Kessel (Tata Steel)
Willem van Groenendaal (Tilburg University)
Ronald van der Sluis (Engie)
Geert Henk Wijnands (Stork)
Alonso Rodriguez (afstudeerder Tilburg University)
Jan Mens (IES Asset Management)
Marcel Morsing (MaxGrip)
Jan Braaksma (directeur WCM Summer School en TU Twente)
Willem Haanstra (promovendus LCC TU Twente)
Christiaan des Bouvrie (Cost Engineering Consultancy)

Beter snappen

Zoals gewoonlijk bij de rondetafelbijeenkomsten van WCM schetst tafelheer Akkermans eerst aanleiding en doel van de bijeenkomst. De aanleiding wordt gevormd door de uitkomsten van het eerder gehouden Delphi-onderzoek. Life cycle costing komt in het onderzoek naar voren als één van de veertien belangrijkste onderwerpen voor maintenance-innovatie. “En het doel van vandaag is om dat gegeven beter te snappen”, zegt Akkermans.

Waarom zo weinig?

Akkermans: “Waarom doen we blijkbaar nog zo weinig aan life cycle costing? Uit het rapport blijkt dat je het al in de projectfase moet meenemen. Maar assets hebben vaak een lange levensduur, soms over twee, drie generaties heen. Daarnaast werken we vaak in silo’s in plaats van integraal en bovendien werken de OEM’ers vaak niet mee.”

Verschillende gezichtspunten

Geert Henk Wijnands haakt daar direct op in: “Als we iets gaan doen met LCC dan moet het ook methodisch onderbouwd zijn. Doet iedereen hetzelfde? Methodisch, gedegen en gevalideerd.” Jan Braaksma haalt de FMECA-methode aan als voorbeeld, terwijl Willem van Groenendaal de rentevoet noemt. “Welke rentevoet hanteer je in je berekeningen?” Christiaan des Bouvrie: “En vergeet de politieke kant niet. Na vier jaar zit er weer een ander, politici zijn niet geïnteresseerd in de lange termijn.” Van Groeneveld wijst nog op de verschillende gezichtspunten vanuit Capex en Opex. “De focus ligt nu vaak op een lage Capex, terwijl de kosten over de totale levensduur lager kunnen zijn als je nu een hogere aanschafwaarde hebt. Dan moet je de beslisser overtuigen.”

Organisatorische context

Jan Mens zegt dat de organisatorische context een belangrijke factor is om wel of niet aan LCC te doen. “Neem de overheid. Een investering heeft dan vaak een maatschappelijk of economisch nut, maar geen rendementsdoelstelling. Moet je die berekeningen dan wel meenemen?” Akkermans zegt dat er ten minste twee oorzaken zijn om niet aan LCC te doen: “Transparantie is niet altijd wenselijk, en de LCC-berekeningen kloppen vaak niet, want het is een soort van wensdenken. Dus niemand neemt ze serieus. Dat moedigt ook niet aan om meer van die dingen te maken.”

De context verandert

Braaksma: “Vaak zie je dat de technische kant wel op orde is, maar dat de context verandert. Kijk maar naar de netbeheerders in Nederland. De vraag die daar speelt is: kan het product nog wel waarvoor het bedoeld is.” Akkermans: “Ja, wat is straks de waarde nog van een gasleiding?” Braaksma vindt dat asset owners onzekerheden moeten durven accepteren. “Dan krijg je inzicht in je beslissingen. We kunnen de LCC namelijk zo uitrekenen, maar de vraag is: waarvoor wil je het nu wel, en waarvoor niet? En welke aspecten neem je nu wel of niet mee? Wat is je visie; wil je bijvoorbeeld juist groen, of niet?”

Financiers overtuigen

Mens: “Je ziet heel veel dat LCC wordt gebruikt in de vorm van een businesscase, om financiers te overtuigen dat het een goede beslissing is. Als beheerder moet je vervolgens maar zien dat je het beschreven rendement haalt. Dan komen de problemen boven water. Dat zie je heel veel, dat beloofde rendementen moeilijk zijn waar te maken. Diezelfde investeerders vragen vervolgens aan de beheerder om met een LCC aan te tonen hoe ze bezig zijn: wat heb je voor kosten, waar gaat het geld dan aan op, wat komt er nog?” Braaksma: “En dan zie je dat het model nog niet zo verkeerd is, maar dat de context is veranderd. Bepaalde dingen zijn anders uitgepakt, dat konden we niet weten en daardoor zijn de kosten anders.” Morsing: “We moeten meer in scenario’s denken. Dan kun je wel vergelijken.”

Life cycle management

Nico van Kessel neemt het woord. “Het gaat tot nu toe veel over life cycle als een model om te berekenen, maar hoe zet het met het besluitvormingsmodel? Wie neemt waarover een beslissing, op welk moment en met welke scope? Wij hebben eens uitgerekend hoe lang een onderhoudsman bezig is om de juiste informatie te vinden. Als je die tijden bij elkaar optelt, dan zie je hoeveel winst je kunt maken door te zorgen dat je het op tijd op orde hebt. Hetzelfde geldt voor het voorkomen van een storing. Hoeveel ben je daarvoor per uur kwijt? Het zijn kosten die je toch moet maken, maar ze zitten nooit in de budgetscope en de projectmanager is niet verantwoordelijk. Daarom sturen wij er nu op om dat bij het begin van een project wel op orde te maken.” Morsing: “Dat is meer life cycle management (LCM). LCC gaat veelal over modellen, het is veel belangrijker om het life cycle denken in een organisatie te hebben.”

Integrale projectaanpak

Het streven bij Tata Steel is een integrale projectaanpak, vertelt Van Kessel. Binnen het project al alle onderhoudsdocumenten opstellen, de reserveonderdelen coderen en een onderhoudsconcept vaststellen. Het zijn immers kosten die je later toch moet maken. Van Kessel: “Wij werken eigenlijk met een ‘omgekeerde bewijslast’. Als een projectleider het onderhoud niet meeneemt, moet hij aangeven waarom. Ons volgende doel is om onderhoud als een vast percentage van de investering op te nemen. Dat is nog niet gelukt. Maar het zit wel in de scope van het project.” Omdat het nut van de aanpak al beleidsmatig is vastgesteld, is er geen businesscase per project nodig om het voordeel aan te tonen.

Niet samenwerken

Uit de discussie blijkt dat de kennis over de eigen assets per sector nogal kan verschillen. In de olie- en gassector is die kennis bijvoorbeeld wel aanwezig, maar een bedrijf dat slechts een gebruiker is en zijn assets elders laat engineeren, heeft die gedetailleerde kennis niet. Contracten kunnen dan soelaas bieden, maar alles staat of valt met de kennis in je organisatie. Wijnands: “Life cycle management (LCM) vraagt dus om een organisatie die dat aankan. Veel organisaties zijn te klein daarvoor.” Morsing ziet bij grotere organisaties juist dat de projectorganisatie en de beheerorganisatie niet samenwerken.

Pas het toe

Nadat het onderwerp aan alle kanten is belicht, vraagt Akkermans de aanwezigen welke actie ondernomen moet worden. “Wat moeten we meer doen, of misschien wel minder? Wijnands: “Je moet dit of dat, werkt niet. One size fits all bestaat niet in deze context. Volgens mij moet WCM best practices delen, net zoals bij VITALE. Wie de schoen dan past, trekt hem aan. En voor organisaties: wees voorbereid, zorg dat LCC geen eendagsvlieg is. Pas het toe.”

Kwalitatieve beslissing

Van Kessel: “LCM is een kwalitatieve beslissing die je moet meenemen bij een Capex-project. LCC moet je downsizen door het voor de mensen in de fabriek handen en voeten te geven. Hoe geef je hen een tool die het management ook accepteert en de onderwerpen inzichtelijk maken? Over de methodiek moet overeenstemming zijn.” Braaksma: “Dat is de heilige graal. Dat willen we allemaal, maar dat gaan we nooit bereiken.”

Het belangrijkste

Morsing vindt life cycle management het belangrijkste. LCC is een onderdeel daarvan, zegt hij. “We moeten voor LCM meer awareness creëren op het gebied van mens, proces en oplossing. Voor cultuur en het aantoonbaar krijgen van de waarde, maar ook voor het proces: hoe doe je dat dan? En je moet scenario’s kunnen weerleggen als het gaat om life cycle keuzes.”

Ook terugkijken

Willem Haanstra ziet wel iets in een gestandaardiseerde aanpak van de werkwijze. “Waarmee mensen hun LCC-vraagstukken op kunnen te lossen, om ze in hun levenscyclus denken te ondersteunen. Zodat zij zichzelf de juiste vragen kunnen stellen.” Ook vindt hij dat er te weinig terug gekeken wordt. “We gebruiken LCC om te voorspellen wat er gaat gebeuren, maar vervolgens kijken we niet meer terug naar wat er gebeurd is.”

Onzekerheid

Braaksma: “Je moet een organisatie ook ontwikkelen om met LCC of LCM om te gaan. Maar ook met onzekerheid; je moet voorbereid zijn op een andere uitkomst. Niemand wil daar vooraf over nadenken. Doe dat wel, dan kan je elkaar niet de schuld geven, maar samen een oplossing vinden. Dat kan diep gaan, dat pak je niet in een methode.”

Beperkt aantal beslissingssituaties

Akkermans: “Eigenlijk gaat het dus om een beperkt aantal beslissingssituaties: vanuit het perspectief van een contractor, van een asset owner of vanuit OEM’er. En gaat het dan over een aanschaf, of een vernieuwing of een ongoing beslissing? En uiteindelijk kom je dan op een tiental situaties uit, of misschien wel minder, waarmee je iets met LCC zou willen. Plus wat bijkomende factoren: moet het echt over de hele levensduur, of alleen over het huidige jaar?” “De kern is dus het life cycle denken. LCC, de rekenmethode, is ondergeschikt, daarover wil je niet te veel discussie hebben. ‘Dit is ‘m, deze hanteren we’, is eigenlijk het uitgangspunt”, besluit Akkermans.